Livro: Kupfer e Hasenclever - Economia Industrial (2013) - Capítulos 14 e 15

                                                           

Livro: David Kupfer e Lia Hasenclever - Economia Industrial (2013)

Pgs. 195-203

"CAPÍTULO 14: "Organização das Grandes Corporações (João Luiz Pondé)"

198 - "A Empresa como um nexo de contratos": Esta abordagem da organização da empresa tem como marco o artigo publicado por Armian Alchian e Harold Demsetz, em 1972. É uma ficção legal que serve para isso. Tais relações ainda se caracterizam pela existência de direitos sobre os ativos e receitas da organização, que são de propriedade de alguns indivíduos e podem ser vendidos a terceiros sem a permissão das demais partes dos contratos firmados.

199 - Engraçado que os exemplos de risco moral (moral hazard) da galera são sempre os empregados que cumprem suas "obrigações contratuais" de modo desleixado porque o patrão não teria como vigiar. O detalhamento - no fundo é tudo a mesma coisa - dos "custos de agência" tem tudo a ver com isso: 1. O custo residual para o principal gerado pela relação de agência, ou seja, o valor das perdas impostas ao principal devido aos agentes tomarem atitudes divergentes daquelas que maximizam ganho do principal; 2. As despesas de monitoramento incorridas para verificar se os agentes estão atuando da maneira desejada pelo principal; 3. Os dispêndios realizados pelos agentes para assegurar seu comprometimento com os interesses do principal (bonding costs). Creio, porém, que isso aí não se limita às relações contratuais de emprego/subordinação. À frente, deixa claro que serve até para controlar os "CEO" da vida. Interesse do proprietário/detentor do capital é o que conta. Se os altíssimos gestores não são domados, estará em risco, no mínimo, a máxima "auto"valorização do capital: ...isso implicaria que a alocação de recursos resultante não seria ótima, ou que, em outras palavras, os custos incorridos em gerar uma determinada quantidade de produto seriam maiores do que os verificados no caso de uma empresa de capital fechado.

200 - Coloca que, no fundo, a maximização de lucro não é "pura" mesmo numa estrutura com um só patrão com poder concetrado:  O proprietário tomará as decisões relativas ao destino da empresa para maximizar seu bem-estar e este resulta de benefícios oriundos tanto de ganhos pecuniários na forma de rendas monetárias quanto de ganhos não pecuniários – estes últimos incluindo o ambiente de trabalho (escritórios, secretárias), relações pessoais com empregados, comprar insumos de amigos, ter um computador de último tipo para brincar com ele etc. (...) Já se a empresa é administrada por executivos assalariados, o que antes era um problema de decisão entre ganhos pecuniários e não pecuniários por parte do proprietário-gerente, agora se torna uma relação de agência. A divergência entre os interesses entre os acionistas e os executivos resulta do fato destes últimos poderem auferir ganhos não pecuniários sem “pagar” por isso, já que a redução dos lucros da empresa não afeta seu bem-estar na mesma magnitude.

201 - Pode haver, porém, monitoramente de gestões eficientes. ...A existência destes custos de agência não constitui, em si, uma evidência de que a empresa de capital aberto seja uma organização que opere em condições subótimas quando uma solução contratual de equilíbrio é obtida. (Não vai muito ao concreto, mas dá pra pegar a lógica...)

202 - Williamson e o desafio da mudança organizacional na verticalização: O argumento central aqui é que a organização das transações dentro de uma empresa não elimina o oportunismo, mas procura controlá-lo por meio de uma gama de incentivos que o mercado não possui e por meio de mecanismos mais desenvolvidos para o monitoramento e o controle das ações – a hierarquia. Ao suprimir as relações mercantis e o processo competitivo a estas associadas, as hierarquias geram uma série de distorções burocráticas. Um dos problemas, por exemplo, é que é mais fácil deixar de comprar de um fornecedor do que vender uma divisão em um movimento de desverticalização. 

203 - A inovação das empresas "multidivisionais" em relação às centralizadoras "funcionais": Do ponto de vista da teoria dos custos de transação, a empresa multidivisional é uma inovação organizacional, o produto de tentativas de reproduzir comportamentos competitivos mercantis entre as divisões e, simultaneamente, aumentar a eficácia do controle interno sobre as transações por meio da sua decomposição em níveis estratégicos e operacionais. Sua natureza pode ser mais claramente entendida a partir das dificuldades enfrentadas pelas empresas funcionais. (...) A sobrecarga de decisões sobre o escritório central, somada à insuficiência dos canais de comunicação entre este e as várias partes funcionais, repercute em dificuldades de implementar um planejamento estratégico eficaz, bem como na emergência de submetas por parte dos departamentos, já que os mecanismos de controle mostram-se limitados.

204 - ...Princípios (inovações) básicos da "multidivisional": 1. A separação das responsabilidades na tomada de decisões, distinguindo entre as estratégicas, a cargo do escritório central, e as operacionais, a cargo das divisões; 2. A disponibilidade, por parte do escritório central, de um aparato de controle capaz de avaliar o desempenho das divisões, incluindo um staff adequado, do poder de manipular os mecanismos de incentivo e da possibilidade de realizar auditorias internas; 3. A centralização dos fluxos de caixa e a sua realocação, por parte do escritório central. Os recursos são distribuídos entre as divisões a partir das suas perspectivas de expansão e sua importância estratégica para os objetivos globais da corporação, o que faz com que, no que se refere às características da alocação destes recursos, a empresa multidivisional funcione como uma miniatura do mercado de capitais.

205 - Também há abordagem de empresa como acumulação de conhecimentos - por vezes tácitos - produtivos ao longo do tempo - aprendizado tecnológico e organizacional. (Verdade, mas achei meio blablablá... fluxo, fluxo e etc.). Conhecimentos acerca de mercados, consumidores, mão de obra etc. O livro traz isto aqui:

206 - ...Ou seja, as inovações não surgem apenas dos departamentos de P & D! E/ou estes acabam sendo tipo um ponto de partida às vezes. ...o que implica fusão e cooperação entre muitas atividades nas áreas funcionais de marketing, P&D, produção, manutenção etc. Os canais de integração ganham grande importância. Porém, alguns setores são mais propícios às inovações incrementais que outros. Depende da natureza do produto. O mercado também pode mudar e ficar mais dinâmico. A estrutura organizacional desenvolvida em função das características dos processos de aprendizado associado a uma determinada tecnologia pode se mostrar menos apropriada no contexto de uma nova tecnologia, de maneira que a empresa terá dificuldades em competir com novos concorrentes, que estão comprometidos com soluções organizacionais bem-sucedidas no passado e conseguem explorar com mais eficácia os desafios tecnológicos que estão surgindo.

207 - Quando o autor analisa as relações entre as teorias fica tudo bem abstrato. Não vi bem onde quis chegar ou o que pretendeu acrescentar.

Pgs. 204-221

"CAPÍTULO 15: "Diversificação, Competências e Coerência Produtiva (Jorge Britto)"

208 - Cita indicadores simples de diversificação industrial e as dificuldades na sua mensuração.

209 - Diversificação horizontal: produtos que, de alguma forma, estejam relacionados aos produtos originais da empresa em termos do mercado atingido e que possam ser vendidos pelos canais de distribuição já estabelecidos ou a partir da extensão destes. (...) Basicamente, o processo de diversificação visa a possibilitar a exploração de economias de escopo e dos canais de comercialização disponíveis para a empresa. Diminui a exposição da empresa as variações cíclicas de uma demanda só e possibilita utilizar "subsídios cruzados", financiando políticas de preço predatórias aqui e ali. Enfim, dá maior flexibilidade, digamos.

210 - ...No caso de processos contínuos, é importante considerar se estes estão baseados em equipamentos especializados ou em instalações do tipo multipropósito. Neste último caso, torna-se possível diversificar a linha de produtos a partir da utilização dos mesmos equipamentos básicos, como ocorre no caso de empresas atuantes em diversos segmentos da denominada indústria de química fina (envolvendo-se com a produção de fármacos, fertilizantes, aditivos etc.). 

211 - ...Os processos de diversificação horizontal podem ser favorecidos não apenas em função das características específicas das tecnologias de produto e processo nas atividades originais da empresa, como também em função da capacitação mercadológica acumulada por esta em suas atividades de origem. No que se refere à dimensão mercadológica das atividades realizadas, a disseminação de práticas baseadas em esforços de vendas e propaganda, paralelamente ao fortalecimento da marca comercial da empresa, facilita a entrada em novos negócios, não só devido à facilidade da empresa se adaptar a um padrão competitivo semelhante, como em razão da possibilidade dela vir a superar preferências pelos produtores já estabelecidos, atraindo consumidores no novo mercado.

212 - Existem dois tipos básicos de integração vertical: a integração para trás (upstream), que corresponde à entrada em estágios anteriores do processo de produção; e a integração para frente (downstream) que, ao contrário, envolve a entrada em estágios posteriores. (...) o processo de integração para frente pode envolver a entrada em atividades não estritamente industriais, vinculadas em especial à distribuição-comercialização do produto final ou à prestação de serviços pós-venda. (...) A explicação das condicionantes, porém, é bem "abstratazinha". Um outro aspecto dessa lógica é a criação de uma proteção contra a concorrência potencial de novos produtores. Isto ocorre porque a integração vertical modifica qualitativa e quantitativamente as condições de entrada na indústria, reforçando eventuais barreiras e exigindo dos produtores potenciais um esforço expressivo para atingir a escala e o nível de integração dos produtores já existentes.

213 - ...a integração vertical se diferencia da diversificação horizontal na medida em que torna a empresa em questão mais sensível à instabilidade dos mercados em que atua, reduzindo sua flexibilidade ao elevar o nível de comprometimento do capital produtivo com o conjunto de atividades integradas. Na prática, porém, observa-se que as estratégias de diversificação horizontal e vertical muitas vezes se interpenetram e reforçam mutuamente. Assim, a diversificação horizontal pode preparar e facilitar a integração vertical, do mesmo modo que a integração vertical amplia a base tecnológica da empresa, possibilitando uma diversificação horizontal posterior.

214 - Diversificação concêntrica: busca explorar o núcleo de competências essenciais da empresa como fonte de vantagens competitivas em novos mercados e tende a sobrepor e a se confundir com as alternativas de diversificação horizontal (principalmente) e integração vertical discutidas anteriormente. (Explicado de forma meio vaga/abstrata, como o livro por vezes gosta)

215 - A evolução de uma estratégia de diversificação concêntrica para uma estratégia de diversificação em conglomerado envolve uma progressiva redução dos níveis de sinergia entre as atividades da empresa, até atingir-se uma situação em que essas inter-relações são tão tênues que a empresa diversificada poderia ser visualizada como um conjunto de atividades não correlacionadas entre si. Fontes disso são três: A primeira delas envolve o surgimento de novas oportunidades atrativas para a realização de investimentos, que podem não estar conectadas às atividades originais da empresa. A segunda alternativa decorre do impacto desestabilizador de uma inovação tecnológica mais radical sobre as atividades originais da empresa. Finalmente, a diversificação em conglomerado pode ser induzida por um nível extremamente específico de especialização da empresa, o que a impede de estabelecer relações de sinergia com outras atividades. (...) Observa-se também que as operações de fusão ou aquisição de empresas realizadas a partir de estratégias de diversificação em conglomerado são menos vulneráveis às proibições e obstáculos impostos por agências de regulação da concorrência do que as mesmas operações no caso de uma diversificação horizontal ou vertical. Como risco, cita o de a estrutura organizacional da empresa ficar confusa, entre outros mais abstratos.

216 - Penrose (1959) e o crescimento da empresa como foco principal: Enfatiza-se, nesse tipo de análise, que o processo de crescimento tem a capacidade de internalizar a tomada de decisões à empresa, ao reforçar a dimensão administrativa/deliberativa e ao diminuir a importância das forças de mercado na alocação dos recursos produtivos. O papel do mercado, como força abstrata que conduz necessariamente a uma situação de equilíbrio, é substituído pela ação da concorrência intercapitalista.

217 - ...Ao que entendi, coloca que a diversificação acaba se impondo quando se percebe que o "estoque de serviços gerenciais" pode estar ocioso frente a novas oportunidades.

218 - O capítulo traz bom quadro com os diversos motivos resumidos para diversificações. Exemplo: ...Incremento de Sinergias: relaciona-se à exploração de quatro tipos básicos de sinergia entre as atividades: a sinergia comercial decorre da utilização comum de canais de distribuição e de quadros de administração de vendas; a sinergia operacional associa-se à utilização mais intensa de instalações e pessoal, bem como ao aproveitamento de vantagens de curvas de aprendizado comuns; a sinergia de investimentos resulta do uso conjunto das plantas, da repartição de estoques e da transferência de pesquisa e desenvolvimento de um produto para outro; finalmente, a sinergia de administração associa-se à experiência acumulada com problemas estratégicos, organizacionais e operacionais da mesma natureza.

219 - Efeito (risco) Penrose: ... a disponibilidade de serviços gerenciais possíveis de serem comprometidos com o processo de expansão – que funcionam como um estímulo interno à aceleração do crescimento empresarial – cresça a uma taxa mais elevada do que o crescimento dos serviços produtivos totais da empresa. Desse modo, tende a ocorrer um decréscimo da produtividade média dos serviços gerenciais mobilizados, enquanto eleva-se o custo unitário desses serviços para taxas de crescimento acima de um certo nível. Depende, porém, de muita coisa isso aí. A proximidade entre as atividades contempladas no processo de expansão e as atividades originais da empresa reduz a necessidade de serviços gerenciais.

220 - O modelo de "taxa ótima de diversificação" é tão cheio de "isso e aquilo" que só passei o olho mesmo. Sem muito interesse e a explicação não ajuda.

221 - Depois, há uma ênfase em termos e explicações gerais que pouco me dizem sobre a prática. Fico apenas imaginando. Competências essenciais... Core business... Gerenciamento das competências...

222 - Antagonismo entre focar nos negócios que sabe fazer bem e diversificação? Diz que é relativo: Na prática, porém, esse aparente antagonismo é muitas vezes substituído por uma complementaridade entre as duas estratégias, na medida em que a consolidação e fortalecimento de determinadas competências essenciais pode se converter em importante fator de estímulo à expansão para novos mercados. (Sabe-se lá como é isso na prática)

223 - Na expansão por conglomerado, vai depender da teoria de portfólio adotada. A primeira delas privilegia a lucratividade e envolve a seleção de atividades altamente rentáveis, mas que estejam forte e negativamente correlacionadas entre si. A segunda estratégia privilegia o menor risco, estando baseada na seleção de atividades cuja correlação de lucratividade tenha uma variância próxima de zero. (E, para minha sorte, sei do que ele está falando, pois não explica depois).

224 - O comportamento da demanda nos mercados correntes da empresa estimula o processo de diversificação quando há: (1) tendência à sua retração, associada ao baixo dinamismo tecnológico da atividade, ao acirramento da competição, à reduzida elasticidade-renda ou a outros componentes da teoria do ciclo do produto; (2) intensificação de flutuações cíclicas dessa demanda, que poderiam apontar para o seu esgotamento a longo prazo; (3) crescimento relativamente lento em relação às expectativas de expansão da empresa.

225 - Externo e interno: O crescimento externo se diferencia do interno na medida em que, enquanto o último resulta num aumento da capacidade produtiva não só da empresa, mas também da indústria em questão e de outras atividades a ela articuladas, o primeiro só altera a capacidade da própria empresa que adotou a estratégia, funcionando, no nível da indústria, como mera transferência de propriedade.

226 - ...Ao que entendi, geralmente vai o externo mesmo. As evidências levantadas pela literatura sobre fusões e aquisições sugerem que a escassez de recursos técnico-produtivos internos para a expansão é um dos principais fatores propulsores dessas operações. Nesse sentido, se, por um lado, a diversificação parece ser explicada pelo excesso de recursos financeiros, por outro, as fusões e as aquisições, que são instrumentos fundamentais do processo de diversificação, muitas vezes constituem respostas a problemas de escassez de recursos técnico-produtivos por parte das empresas. (...) As evidências demonstram que, de fato, grande parte das fusões e aquisições é motivada pela possibilidade de acessar recursos complementares entre as empresas.

227 - Fusões e aquisições no Brasil dos anos 90 e em outros países da época: A realização de F&A acentuou em muito o processo de internacionalização patrimonial da economia brasileira. A participação estrangeira nas operações de F&A no Brasil alcançou 55% do valor total de transações no período, sendo Europa (33%) e EUA e Canadá (18%) os maiores compradores. Se considerarmos o número de transações, a internacionalização é de 64%, sendo as maiores participações as [de] EUA e Canadá (28%) e Europa (26%).

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